二次创业要注意什么?
 
来源:清华EMBA微信号 责任编辑:zhangjingbo 日期:16-03-03 15:44:14 点击量:

    2016年,中国经济结构调整正朝向正确的方向。中国经济是一个庞大的体量,在这样一个爬坡负重期,企业要从关注量的增长转向质的变化,而中国民营企业的发展问题应该从其所处的发展阶段去思考。企业的发展阶段不同,要采取的经营战略、组织战略和人力资源战略也不同。

    当前,中国民营企业面临的主要挑战,是二次创业问题。我国民营企业凭借企业家的胆识、冒险精神和创新意识,采用“非常规”动作,使企业获得了超常的发展,完成了一次创业。企业能否寻找到新的利润增长点和扩张机会,能否由“非常规”动作逐步走向靠内在管理力的常规动作,由跳跃式的超常发展走向相对稳定的可持续发展道路,是中国民营企业能否成就大业,跻身于国内国际先进大企业的关键。如何对中国民营企业的成长进行有效的管理,是值得探讨的一个重要问题。

一、再次激活管理机制,强化内在推动力

    民营企业可持续成长和发展的内在动力,是企业内部价值评价和价值分配体系的调整、改革、创新、臻于完美。也就是说,民营企业要改革一次创业时的价值评价与分配模式,并注入新的内容。我国许多民营企业之所以在二次创业时出现动力和活力的减弱,就在于过多地维护了一次创业者的利益,而忽视了新的创业群体的利益。一次创业者和二次创业者在价值评价体系上没有达成共识,难以形成二次创业所需要的新的利益共同体;或者企业内部缺少分配规则,创业成果分享不公,从而引起同室操戈,导致企业分裂。所以,民营企业从一次创业进入到二次创业,首先要解决的问题是再次激活管理机制,形成二次创业的内在推动力。

利益分配是给新人一种公平感

    企业二次创业时的价值分配无非是利益和权力,从组织形态上看,企业要通过组织结构的调整与变革,将足够的权力移交给新的创业者。通过建立新的价值评价标准来实现价值分配,从而形成新的企业成长和发展的内在驱动动力。创业者不躺在功劳薄上吃老本,促使其不断提高能力,再创新功;又使新进员工有归属感,找到能力发挥的空间。用华为任正非总裁的话说就是:新的价值评价与价值分配体系应该是不抛弃创业者,但也不姑息创业者,形成新老员工共同创业的利益机制。一方面让老员工不松懈斗志,另一方面让新员工找到事业发展的感觉,平衡心态,使优秀人才源源不断地被吸引到企业来。如华为的创业者逐步让渡一部分股权,让新进员工持股,在企业内部建立劳动力市场,实行企业内部管理干部职位竞聘,使新进的高素质员工能有机会进入公司重要或高层职位。总之,利益分配是给新人一种公平感,权力下放与组织调整是为新人创造发展的机会。

二、组织管理更科学规范,实现资源的聚合

    民营企业完成一次创业后,利益的重新界定可以形成新的内在驱动力,权责的重新分配可以为员工能力的发挥提供新的空间,而企业可持续成长和发展的支撑则是企业的组织建设和文化建设。

    许多民营企业是以一种超常发展的速度成长起来的,其在组织上存在的一个大问题是——机构庞大,综效作用不足,即整个公司的价值小于旗下公司的价值总和。肥胖并不等于强壮。许多民营企业在多元化经营或资产经营过程中,由于管理队伍水平跟不上,造成每兼并一家企业,就背上一个包袱。总公司成了钱口袋,分公司缺钱时向总公司伸手,分公司赚了钱,则难以统一调用。企业在一次创业时靠的是企业家个人的能力和胆识,二次创业则需要群体奋斗,要依靠组织的力量实现资源的聚合。

把握好集权与分权的“度”

    企业采取集权模式还是分权模式,没有最佳定式,关键在于企业的特点。如果企业所从事的经营领域单一,主要产品处于成熟的市场和成本竞争时期,子公司之间关联程度与风险程度高,采取集权模式会比较有效。如果各子公司之间差异大,而且各具市场利益,可能采取有机式的事业部模式效果更好。

    目前,许多民营企业都实行了集团化管理,企业的组织形态在量上已达到一定规模,问题在于中国民营企业在处理集权与分权时,对于“度”的把握失当。集团内部哪些该集权、哪些该分权,集团管什么、子公司管什么,总是处理不当。企业发展到一定程度后,分权是为了将企业的能量进一步释放出来,但许多民营企业在分权时,不注意管理的监督与控制,结果能量释放过大、失控,最终导致企业分裂。其实,企业分权并不意味着不要权威。民主决策中,权威管理是一个原则,“决策要从贤、不能从众”。

培育和建设管理者队伍

    企业进入到二次创业后,在组织建设上的另一个重要问题,就是实行创业者与职业管理者的分离。高层领导要从日常事务中摆脱出来,要从突击队长、救火队长转化为企业的领航员,而日常管理则交给具有专业才能的管理精英去做。因此,组织致胜的关键,是培养和造就一支高素质管理队伍,能够正确贯彻执行公司的战略意图。

创新企业内部管理制度

    一次创业时,企业是在一种无序状态下去寻找生存和发展的机会,亦无成果分享可言,机会往往是靠直觉去抓取。二次创业则不同,企业有了成果,必然要有游戏规则,要有内部规范和秩序。所谓秩序就是要解决管理中的效率问题。一次创业时,企业的组织机构简单,人员较少,业务流程简短;二次创业时,机构增多,业务流程增长,工作环节增多,公文开始在部门间旅行,久而久之,无效劳动就会增加。因此,企业必须通过业务流程重整,减少无效劳动,通过制度化建设,建立企业内部规范。

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