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职场:创业团队工作沟通的七个原则
 
来源:新浪商学院 责任编辑:fuzhenyu 日期:14-12-15 17:40:47 点击量:

    有人说所谓管理就是沟通,沟通,再沟通。对于创业团队而言,在创业的全过程中,管理最核心的任务仍然是相互沟通。

    我先用几个例子让大家理解,沟通出错会带来什么问题?

    √ 我们的网站技术人员,经常会告诉我们的业务人员:我对于数据库,可以采取A方案,也可以采用B方案,各有优劣,请你告诉我应该用哪一个方案?

    √ 公司的新高管,面对a部门对于b部门的投诉,往往会立即火冒三丈,事后才发现自己变成了傻瓜,a部门b部门之间的关系变得不可调和。

    √ 融资几轮的某创业公司,做大型活动的时候往往成本居高不下,在活动接近尾声的时候还会忽然冒出来许多组费用。

    √ 某公司高管,对于一个新起步的业务,自己有自己的想法,然而该项目的负责人,一直有着不同的思路,他们却相互并不知情。

    ——每一位管理者,都是从管理菜鸟起步的。管理的每一项经验,都来自于痛苦的经历。因此,我们对于管理一定不能讳病忌医,我们要学会解剖自己,将自己获得的经验与教训进行归纳。

    1,沟通的唯一原则就是工作目标。

    被誉为管理学的大师中的大师的彼得德鲁克在他的《卓有成效的管理者》一书中就指出过,工作沟通的根本就是目标沟通。在我最初看到这个原则的时候,我不懂理解它的根本。

    在我前面提到的公司高管与项目负责人目标不一致的时候,这个原则体现的淋漓尽致。在那个案例里,公司的高管的目标是,通过项目早期要快速积累用户;而项目主管的目标是,我需要通过项目快速盈利。

    一个公司一定存在不同利益的人,不同知识结构的人,不同方法的人,不同性格的人,不同喜好的人,甚至个人关系相互独立的人。然而我们正是要让这样一个群体,去协同并共同完成一件工作。因此所谓目标沟通就是要让大家对于工作的结果达成一致,对共同的利益达成一致,至于各个分立的小团队,方法并不是最关键的东西。

    我总结过一个道理,因为每一位管理者都是因为自己在自己的技术性的工作岗位上表现突出而被提拔的,因此每个人被从这样的岗位提拔的时候都对自己的专业技能拥有一种崇拜,而这种崇拜带到管理里面来是毫无意义的。在管理沟通中,往往矛盾是由于大家对于方法的认识不同而产生的。纠结于方法的对错对于工作的完成其实毫无意义,工作沟通最根本的是我们要达到什么结果而不是我们要采取什么样的方法。

    2,沟通的方式有三个——用态度沟通,用方法沟通,用工具沟通。

    沟通有一个前提就是双方互相认可,离开这种双方互相认可的态度,所有沟通都是无济于事的,因此态度是沟通的前提。

    沟通方法的第二个层面,是彼得德鲁克指出的一个沟通原理,就是所有沟通凭借的是语言,但是沟通的根本,需要传递一种体验,而体验是语言难以表达的,因此在沟通中就需要一定的方法。这种方法就是我们常讲的,设身处地换位思考,用对方可以理解的场景,去传递信息,例如打比方,讲故事等等。

    在管理沟通中的第三个方式也就是管理中非常重要的东西——沟通工具。为什么一个管理良好的公司,会有各式各样的表单,为什么管理良好的公司会采用ERP系统,那么这些表单流程,就是我们所说的管理工具,这些工具将我们的沟通行为抽象化、规范化,最终达到管理沟通的结果。管理工具也正是一些被管理者在身处低级职位的时候十分排斥的东西。当你由低级职位晋升为管理岗位以后,你将会理解到我们的表单,我们的系统,我们的会议,都是我们可以凭借的管理工具,所以一个优秀的管理者一定是一位会善于发明并采用管理工具的管理者。

    3,上下级沟通原则最小化、可执行。

    作为管理者,你是否遇到勤快的属下拖延工作的情形?

    作为销售主管,你是否遇到属下拖延不敢出门的情形?

    必须指出,这些问题的根本未必就是属下的态度、能力问题,很可能是你的指令发生了问题。我们可以暂时抛开这些下属的能力问题,抛开管理者对团队的培训问题,我们仅从在一个水准情况下管理者应该如何发布指令来探讨上下级之间的沟通。

    上级对下级传递命令是需要技巧的,本段所述的这种技巧将解决初任管理岗位者对于下发命令方法。

    向下传递指令有两个前提,第一个前提是下发指令者对于工作任务的分解能力,第二个前提来自于传递命令者对于被命令者能力与背景的具体了解。下发指令的技巧只有一个就是我所述的“最小化可执行”,其意思就是“你的下属究竟有什么样的能力,能做到什么样的工作?”,要确保你下发命令的每一条细节都是你的下属力所能及的。当你发现你的下属在你所发布的命令中,有部分细节他无法达到,你就必须学会将这个环节进行细节分解,一直分解到他力所能及。当你的下属能力提升的时候,你布置任务不必再分解到如此细节。

    我们用网站运营管理来描述:当你新招聘一名编辑,他上岗的第一天,你将教会他如何发布一条资讯,必须细化到资讯的题目是什么,图片应该如何处理,标点符号的规范是什么。当这位编辑工作一到两年以后,他的能力已经足以策划一些专业内容,这个时候你只需要告诉他,你最近工作的目标是什么就可以。

    就像一个大型的公司,董事会只需要告诉他的总经理,“你下一季的任务指标是什么,收入水准是什么”。

    当你娴熟利用最小化可执行原则去发布指令的时候,你将能够切实保障指令的完整执行,同时也不会被属下笑话成婆婆妈妈。

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